Chapitre Premier : Les yeux qui brillent, les ailes qui poussent : Après les longs discours sur les changements, sur le nouveau mode de communication et le nouveau modèle collaboratif qui nous attendaient, et surtout après l'annonce qu'ils deviendraient tous responsables de leur poste et autonomes et avec elle la perspective de remplacer les "petits chefs"... beaucoup y ont vu (et c'est ce que la direction et notre cher gourou voulaient) une formidable opportunité de montrer enfin de quoi ils étaient capables. Ils allaient enfin ne plus être freinés ni squizés par leur responsable hiérarchique puisque celui-ci n'aurait plus d'emprise sur lui. C'est une vraie révolution, quasiment un putsh qui se prépare. (Note de la rédaction : Pour que tout le monde comprenne, les salariés encadrant n'étaient pas dans la confidence de cette révolution) Les bruits de couloir se sont amplifiés de semaine en semaine, les annonces via Internet de cette mise en place et du remplacement futur des cadres par les salariés (c'est comme cela que les cadres l'ont appris) commençaient à peser. Mais qui va prendre la place de qui? C'est à ce moment que les doux moineaux se sont transformés en vautour aux dents de requins, multipliant pour certains les attaques directes et les tentatives de déstabilisation de leur supérieur (qui n'est pas vraiment courant de ce qui lui arrive). Après quelques mois, certains ont compris que pour y arriver il faudrait être à la hauteur, écraser par la preuve, montrer qu'ils pouvaient le faire. Alors ils ont commencé à retrousser leurs manches, travailler comme de vrais petits soldats réagissant dorénavant qu'au son des évangélistes sauf que, sauf qu'il leur fallait faire le boulot de leur chef, qu'ils leur fallaient prendre des décisions plus ou moins stratégiques...
Chapitre second : Ils pensent faire le boulot des chefs avec les avantages : Deux grands problèmes sont apparus.
- Pour faire le travail de celui du dessus il faudrait bien sur en avoir les compétences.
- Etant donné qu'aucune gratification (sauf celle de garder son emploi) n'était envisagée ni envisageable, il est très vite remonter des réactions et retours en arrière du style "y a des personnes payées pour ça et moi j'ai pas son salaire, alors qu'il se démerde...). Comme mode collaboratif là on est aux antipodes quand même!! Pour beaucoup malheureusement les manager qui sont restés manager étaient pour le coup suffisamment compétents pour le rester.... tout ça pour ça!
Tout le monde n'a pas la capaciteéde prendre des décisions, de faire le bon choix, rapidement, d'avoir un esprit d'analyse, de comprendre une stratégie globale, de comprendre un marché, de comprendre un bilan... Je ne dis pas qu'ils sont incompétents, bien loin de moi cette vision, ils sont experts dans leur domaine, mais pour leader ça ne suffit pas toujours et le leadership ne se décrète pas.
Epiloge : Ils ne veulent finalement plus faire plus qu'auparavant... Au final, tout le monde se suveille, la pression mise sur tous s’accroît fortement, les tensions sont visibles, chacun voulant se surpasser l'un pour garder sont leadership, l'autre pour le lui prendre.
Tout le monde campe sur ses possitions sans vraiment savoir comment s'en sortir. Le seul qui y gagne finalement, c'est l'entreprise (à court et moyen terme) puisque tout le monde est à fond. Sauf que l'ambiance, la synergie, le bien être s'étiolent à petit feu... Certains partent, certains craquent. "Avoir la force de rester ou le courage de partir" comme dit la chanson... Alors pour tous ceux qui pensent (et vous êtes nombreux) que 90% des manager doivent être mis à terre, je leur dis d'y réfléchir à deux fois avant de lancer les hostilités...
Il manque un petit disclaimer dans ton article, tu dis que tu as vécu la mutation de l'intérieur, tu étais salarié ou manager ?
RépondreSupprimerSinon très bon article :)
Tout à fait d'accord. Quelques points essentiels à mon avis :
RépondreSupprimer- tout le monde n'a pas envie de cet "inversion" des rôles même si a priori épanouissante. Question d'état d'esprit je pense...notre système éducatif forme peu d'intrapreneurs. On critique le manager mais c'est quand même bien de le laisser assumer ce qui ne va pas puisque de toute manière on n'y est pour rien, on a suivi les ordres.
- tout le monde n'est pas capable de [...] : oui, et j'ajouterai que certains sont capables mais n'ont aucune envie de prendre le risque. Retour au point précédent. L'intelligence collective est une solution...mais c'est compliqué et ne solutionne pas tout.
- "Dis moi comment tu es évalué je te dirai comment tu bosses" : c'est peut être le point qui manque à ton argumentaire. Un sujet essentiel quand on parle de transformation des organisations mais qui est tabou à un point....Tant qu'on est primé pour ignorer les autres voire leur marcher dessus il n'y aura pas de miracles. Maximum local vs Optimum global...mais on est vraiment loin du compte.
- l'open space n'arrange rien (disclaimer : je hais les open spaces). Mais je vais modérer mon propos : les éléments de contexte (voire point précédent) jouent beaucoup. J'ai la chance de bosser depuis 2 ans dans une entreprise où tout a été aligné de manière cohérente. Résultat : je me sens au moins autant concerné par la réussite des autres que par la mienne et d'un seul coup ça devient très vivable d'être dans ce cadre...même agréable.
Long is the road comme dirait l'autre...
Tout à fait d'accord avec toi ... je suis de plus en plus convaincu que l'E2.0 ne sera pas une révolution, ni même un évolution ...
RépondreSupprimerLes entreprises qui ont dans leur ADN la culture du partage et de la collaboration arriveront à utiliser ces outils de manière optimale, mais pour les autres, je n'y crois plus guère ...
"La fin justifie les moyens" et peu importe les "appellations" peu ou pas contrôlées, il y a les entreprises qui vivent, innovent, s'adaptent et puis il y a celles qui sont moins réactives.
RépondreSupprimerL'utopie reste dans les écrits et le discours mais son expression permet de faire bouger "un peu" et selon les cas le terrain, mais je vous rejoins pour penser que "le grand soir" est illusoire tant les objectifs des uns et dse auters sont différents voir antinomiques.
lire "les objectifs des uns et des autres sont différents voire antinomiques".
RépondreSupprimerDésolé !
;-))
En lisant les premières lignes il semble presque évident que cette "transformation" ne pouvait apporter ce qu'elle prétendait.
RépondreSupprimerA mon sens, et c'est bien plus facile à dire qu'à faire, toute mutation vers l’entreprise numérique à petite ou grand échelle ne peut se faire que si elle est pensée de manière la plus globale qui soit.
Hors, pour ne prendre que l'exemple le plus représentatif du billet, les salariés encadrants n'étaient même pas au courant de ce changement fort de leurs rôles et responsabilités (d'ailleurs que sont devenus leurs rôles et responsabilités ? ça n'est pas très clair dans le billet)...
Donc en résumé la démarche ressemble fort à un "voilà, maintenant collaborez" sans vision d'ensemble partagée, fondations communes et accompagnement au changement des mentalités et des pratiques.
Pour rejoindre un des commentaires de Bertrand, si tout est aligné de manière cohérente chacun peut s'inscrire au sein de la démarche collective sans renier son individualité.
Basculer vers l'entreprise numérique demande à repenser l'organisation et ses pratiques de manière globale, à expliquer et partager autour du sens des changements, à batir des fondations communes sur lesquelles chaque individualité va pouvoir s'appuyer pour bâtir avec le collectif et surtout à accompagner le changement ! plus facile à dire qu'à faire mais à ne pas perdre de vue pour autant.
Merci en tout cas pour ce retour d'expérience très intéressant sur ce sujet ô combien passionnant.
J'aime bien votre style !
RépondreSupprimerCeci dit, pour le fond, on dirait en effet que l'accompagnement auprès de tous les salariés n'a pas été réalisé.
N'intégrer qu'une tranche des salariés dans la démarche n'est pas très E2.0.
Et en effet, il y a une culture de l'individu qui s'inscrit dans une culture de l'entreprise. Il faut comprendre et intégrer les fondamentaux de la responsabilisation et de la stratégie individuelle pour y trouver son compte.
Moins pessimiste que Barthox sur le statu quo mais OK avec Bertrand sur le temps nécessaire à une tendance non pas généralisée mais suffisamment pratiquée pour apporter ce qui à priori en est attendu...
RépondreSupprimerTIc/2.0 ou pas, les enjeux des entreprises, l'individualisation des parcours, l'état du marché de l'emploi, etc. depuis déjà longtemps poussent de fait vers un changement des pratiques RH et de management des salariés.
Tout à fait d'accord avec Axyome pour dire d'une part que la ligne managériale (même lean) existera de fait (objectif, décision, etc.) , que tout le monde n'est pas fait et n'aspire pas à être manager et que les mobilités horizontales peuvent être plus valorisantes, satisfaisantes ... trop de RH, de managers ne l'utilisent pas suffisamment et ne la valorise pas...
Quant à l'entreprise elle y gagne peut-être à court terme effectivement dans une position qui est encore dominante... au-delà de la motivation et donc de la performance des salariés, le turnover coûte cher quantitativement et qualitativement et peut finir par l'ébranler puis la faire tomber.
Merci pour ces articles trop rares toujours appréciés pour les débats lancés.