Du manager au leader dans l' Entreprise 2.0

Je lisais récemment le billet (excellent) de Bertrand Duperrin sur le changement de fonction des managers lorsqu'ils entament leur parcours en entreprise 2.0 et comme je n'ai pas pu faire de commentaires, je vais les faire ici. (tant pis pour lui ;D)

Il est tout à fait vrai et non caricatural de dire que l'ancienne méthode de managment à la 1.0 est un frein en 2.0. Qu'il est important pour un manager 2.0 de déléguer, de rendre ses équipes les plus autonomes possible en leur donnant la confiance et les outils pour le faire sans avoir besoin que leur manager valide, signe toutes les étapes d'avancement.

J'ai toujours considéré qu'un manager qui passait son temps à valider et à mettre les mains dans le cambouis n'était pas un bon manager. Ce type de manager n'a finalement et contrairement à ce que pensent certains cabinets de recrutement aucune (ou trop peu) de valeur ajoutée dans l'entreprise d'aujourd'hui.

Reprenons, qu'est-ce qu'un manager aujourd'hui? A mon sens, les tâches à valeur ajoutée d'un manager se situent dans la stratégie et dans le support aux équipes.

Ce n'est pas en ayant la tête dans le guidon et les mains dans le cambouis (encore!) qu'un manager peut prendre le recul nécessaire

1) pour prendre les bonnes décisions,

2) pour avoir une vision claire de son environnement

3) pour guider la barque dans le bon sens.

Et comme le dit Claude Super , l'entreprise 2.0 a besoin de leader et non de manager et je crois que les termes définissent finalement bien l'évolution.

Mais en fait la difficulté ne se trouve pas là.

Servir de support uniquement lorsque les équipes sont bloquées et qu'elles ont réellement besoin d'aide, faire de la stratégie et de la veille, finalement, c'est assez sympathique et allège de façon drastique son agenda (80% de réunion, de reporting, de paperasse en moins).

Par contre, là où ca devient corsé, c'est effectivement la réaction des équipes qui, si cela est mal accompagné et mal expliqué, devient incompréhensible pour elles. Pour l'avoir vécu (et vivre encore) la première réaction est : "ah, ok, maintenant on fait le boulot du manager qui lui est payé 2 fois plus... scandaleux, qu'il aille se faire Biiiip". Il faut absolument expliquer que la fonction du manager évolue aussi et qu'il doit devenir leader. Que lui aussi va avoir plus d'autonomie et plus de responsabilités et que pour cela il doit prendre du recul (bien différent que de buller sur sa chaise) pour montrer la voie et devenir support disponible pour ses équipes dès qu'elles en ont besoin.

C'est étrange mais il y a un énorme paradoxe dans ces organisations. Avant, les équipes reprochaient de ne jamais avoir d'autonomie, qu'il fallait toujours passer par le "chef" pour valider, qu'elles ne pouvaient pas lever le petit doigt sans prévenir leur N+1, N+2 jusqu'au Top et de devoir attendre 3 mois pour que cela redescende (souvent trop tard). Et lorsque vous donnez cette autonomie tant désirée en disant "Ok, maintenant c'est vous qui devenez responsable de ce que vous faites, je vous fais confiance, je suis là que pour débloquer les situations, et non plus pour vous surveiller", les équipes se retrouvent complètement perdues. Je me suis souvent dit que cette réaction devait avoir un rapport avec le syndrome de Stockholm mais je ne suis pas psychiatre, je leur laisse le soin de faire l'analyse.

En l'absence de dialogue et d'accompagnement dans la mutation, vous aurez tôt ou tard des problèmes liés à des demandes de compensation salariale qui sembleront tomber sous le sens " Je fais son job, je devrais être payé plus". Problème qui s'ajoutera à celui de la rémunération dans un modèle collaboratif -> voir